6. Sprong in het diepe...

Individualisering: Een droom...

In 1995 kom je het dagcentrum binnen en het eerste wat je opvalt, is de chaos. Onrustig, mensen lopen al dan niet druk door elkaar heen. Bepaald geen veilige plek...
Alle deuren staan open en je bent bij binnenkomst blij, dat er een receptie is, waar je je kunt melden. Terwijl de persoon van de receptie iemand voor je gaat halen, laat je je oog nog eens rond gaan en wat dan opvalt, is het gemopper van drie personen in die hoek daar, terwijl een blik in de kantine je vertelt, dat daar mensen aan het soppen zijn. In een hoek van de kantine zit 1 persoon stilletjes toe te kijken.

Wat je opvalt, is dat ieder weet wat ‘ie doet en waarmee hij bezig is. De tweede blik: bedrijvigheid.

Er komen mensen op je af en je wordt aangesproken terwijl je zit te wachten: personeel of deelnemers? Het is je niet echt duidelijk. De een heeft nog meer babbels dan de ander.

Ieder een eigen functie

Je wordt in contact gebracht met een persoon die jou gaat rondleiden. Hij vertelt, dat in het dagcentrum Coloriet zo’n 48 deelnemers komen. Deze deelnemers hebben allemaal een eigen en vaste functie binnen het dagcentrum. Zo’n functie bestaat uit een aantal verschillende taken en werkzaamheden. Waar de deelnemer interesse in heeft en waarvoor hij vaardigheden heeft of leert. De deelnemer zit dus ook niet meer, zoals in het verleden, in een eigen groep. Nee, zijn werkzaamheden kunnen in verschillende ateliers binnen het dagcentrum plaatsvinden. De groepen zoals we die jaren geleden kenden, boden wel enige mate van veiligheid en rust, maar het was vooral een organisatorisch middel om het geheel in goede banen te leiden. Zo heeft iedere deelnemer een volledig eigen passende functie binnen het dagcentrum.

‘Ja maar...’ is mijn eerste vraag. Er zullen er nog vele volgen.
Maar hij valt mij in de rede: 'kijk nu eerst eens goed rond. Die persoon daar, op die trap, hij vervangt in het hele dagcentrum de lampen zodra deze kapot zijn en regelt ook de voorraad lampen, zodat er niet mis gegrepen kan worden. Dat is niet zijn gehele functie, dat is een taak uit z’n functie. Maar het is wel zijn functie. Iedereen weet hem te vinden als er ergens een lamp stuk is. En laat hij het maar niet merken als een ander probeert er een nieuwe lamp in te draaien. Dat is zijn werk.'

Ateliers...

Ondertussen wandelen we het textielatelier binnen. Een hele grote ruimte waar slechts 4 deelnemers, beter gezegd: 4 personen bezig zijn. Later blijkt er een functieleider aanwezig te zijn en 3 deelnemers. ‘Moet je over een uur komen,’ zegt de functieleider, ‘dan zijn hier wel 11 deelnemers bezig.’

Het lijkt of de drie deelnemers met hetzelfde bezig zijn, maar dat komt door mijn gebrek aan kennis. De eerste deelnemer komt op mij af en vertelt spontaan dat zij poppewieg-bekleedster is. Haar functie. Daarnaast heeft zij nog wel wat andere taken, maar daar is ze nu niet mee bezig en dus is dat nu ook niet aan de orde.
De deelnemer naast haar mompelt: ‘daar is niets aan hoor, dat kan iedereen, dat heb ik ook gedaan.’ Er ontspon zich een discussie met de strekking dat die ene deelnemer het niet moest wagen ooit nog een hand naar een poppewieg uit te steken, want dat is haar werk.
De rest van de discussie laat zich raden.

De functieleider en de mentor

De rondleider vervolgt: 'Binnen het dagcentrum kennen wij in personeelskring twee functies: de functieleider en de mentor.
De functieleider probeert de deelnemer een aantal vaardigheden, nodig voor de functie van de deelnemer aan te leren, te behouden en te ontwikkelen. De mentor is een nieuw gegeven in het dagcentrum: hij zorgt voor het totale ‘welbevinden’ van de deelnemer, hij is het aanspreekpunt voor de deelnemer en diens thuismilieu. Het is logisch dat functieleider en mentor waar mogelijk dezelfde persoon zijn. Maar noodzakelijk is dit niet en het is niet eens goed mogelijk als de verscheidenheid aan taken van een deelnemersfunctie wat groter is.'

Er dreunde al die tijd eigenlijk maar één kreet door mijn hoofd: de groepen, de groepen, de groepen, waar zijn de groepen?

De groepsbeperkingen

Maar de rondleider ging met zijn eigen stokpaardjes door.
‘Kijk,’ zei hij, ‘vroeger kenden wij individuele begeleidingsplannen. Een jaar of 5 geleden hebben wij deze plannen omgezet en aangepast in de MBO-stijl. Daarmee werden de plannen veel beter bruikbaar.’
Ik wist wat MBO betekende en had daar dus geen vragen over.
‘Maar we merkten dat, terwijl het dagcentrum als geheel een heel groot aanbod zou kunnen realiseren, dit in de praktijk ontzettend werd ingeperkt door de organisatie in groepen. Zo was een deelnemer in de eerste plaats een groepslid en min of meer afhankelijk van wat er binnen die groep wel en niet werd aangeboden.
Dat leidt tot een groepscultuur en tot een sterke inperking van wat er allemaal binnen een dagcentrum mogelijk zou kunnen zijn.

De deelnemer centraal

Het is natuurlijk niet eerlijk om te zeggen dat de deelnemer 5 jaar geleden niet centraal stond en nu wel. Dat is niet juist.
Maar wel stond de deelnemer 5 jaar geleden centraal binnen een kleine groep. Net zoals alle andere deelnemers uit die kleine groep centraal stonden. En dat is een hele beperking op hetgeen je die deelnemer kan aanbieden.’
Ik was niet overtuigd.

Daarnaast leverde de groep natuurlijk ook nog een aantal nadelen. Je groepsgenoten moeten eigenlijk vriendjes van elkaar zijn, want anders is er dagelijks ruzie. Vluchten kan niet meer.
De groep bepaalt de richting van hetgeen je aangeboden wordt en bepaalt tevens de mate van aandacht en training die je krijgt.
Tenslotte kan men in een groep maar een beperkt aantal activiteiten tegelijk aanbieden en dat betekent dat – vrijwel – iedereen aan een bepaalde activiteit meedoet. Daarnaast kan immers niet op hetzelfde moment iets anders worden aangeboden.
Wij hebben dat nu allemaal anders benaderd. De deelnemer is centraal gesteld en het dagverblijf als geheel kan tot een zinnig aanbod komen.

De groep kan nodig zijn...

Daar waar aangetoond wordt dat het groepsgebeuren een heel belangrijk gegeven is voor een deelnemer..., daar zal ook een groep voor hem zijn; omdat het dan een duidelijke functie heeft. Wij zeggen niet meer, iemand in een tuingroep zal zich met de tuin bezig moeten houden en zodra hij daar geen zin meer in heeft, zal hij erg snel de tuingroep moeten verlaten. Want dat is de oude praktijk. Hoe belangrijk hij het groepsgebeuren ook vindt, hij zal de tuingroep voor de textielgroep moeten inruilen zodra zijn interesse meer naar textiel uitgaat. Met alle problemen van dien: kan hij daar wel terecht, wordt de tuingroep dan niet te leeg, enz.

Het deelnemersfunctie-pakket

Coloriet heeft 4 ateliers ingericht voor een brede uitoefening van functies en taken op het gebied van kunst/textiel/hout en tuin. Daarnaast hebben wij een kring van personeelsleden die op zeer uiteenlopende gebieden gespecialiseerd zijn. Welnu, samen met de deelnemer wordt gezocht naar een pakket van activiteiten die hij wil verrichten cq. wil aanleren. Dat zal in het begin een beperkt pakket zijn, omdat vrijwel alles aangeleerd zal moeten worden. De deelnemer zal dat pakket in principe samenstellen met zijn mentor. De mentor heeft ook het individuele begeleidingsplan onder zijn hoede en kent daaruit de (vele) vragen en mogelijkheden.

Evenwicht in de samenstelling

Het zal een evenwichtig pakket moeten zijn met daarin een maximale garantie dat een deelnemer voldoende begeleiding krijgt, waardoor de taak goed kan worden aangeleerd en uitgevoerd. Toch zal er sprake zijn van gevarieerdheid: het geheel moet voor de deelnemer een uitdaging zijn en ook voor langere tijd blijven. Als dat pakket op deze wijze tot stand gekomen is, gaat de mentor – zo mogelijk samen met de deelnemer – op zoek naar die personeelsleden die in staat zijn de deelnemer in de verschillende onderdelen te begeleiden.

Overleg en leren

Een leerplan opzetten, enz. Met die functieleiders worden afspraken gemaakt over de tijd, de aanpak, de periode en de wijze waarop de deelnemer daarin begeleid wordt.
Uitgangspunt daarbij is, dat de deelnemer zijn zelfstandigheid, zijn eigenwaarde, zijn status en zijn gevoel van veiligheid in de toekomst niet meer ontleent aan de stoel in de groep waarin hij zit, maar dat hij die ontleent aan de functie die hij vervult.
Dus, kijk nou maar eens om je heen en zoek dan niet naar groepen, maar kijk nu eens naar wat de mensen allemaal aan het doen zijn.

Bedrijvigheid

En, eerlijk is eerlijk, natuurlijk zijn er allerlei mensen met elkaar aan het praten en zelfs mopperen, maar ook veel mensen zijn echt aan hun klus bezig en met een blik in hun ogen van ‘dat doe ik...’

‘Ik heb toch nog wel wat vragen...,’ probeer ik voorzichtig. Het bleek niet nodig. De rondleider was gaandeweg zijn eigen droom steeds enthousiaster geworden en liet zich door mijn bedenkingen niet afleiden.

‘Ja, natuurlijk heb je vragen, en denk niet dat wij niet tegen allerlei problemen aanlopen. Wij lopen ook voortdurend met vragen rond en lopen tegen allerlei beperkingen aan; van het dagcentrum; van de financiën; van het personeel, enz. Maar dat houdt ons wel levend.

Verbouwing

Kijk, ik moet je nog wat laten zien.’ En hij loodste mij mee naar de andere kant van het gebouw. ‘Vroeger was hier onze gymzaal of motoriekruimte. Een rekensommetje leerde ons dat deze ruimte maar voor 20% van de tijd nuttig werd gebruikt. Precies hetzelfde als met het zwembad. Dat hebben wij nooit gehad, maar daarvoor gingen wij naar een speciaal instituut. Kortom, twee aspecten van ons dagcentrum waarop je de verplichting van integratie zoals dat in de erkenningsnormen staat, prima op kunt ‘loslaten’.
Nu gaan we naar de school hier verderop waar we een aantal uren de gymzaal kunnen huren en ook gaan we naar een gewoon zwembad om te zwemmen. Ondertussen hebben we hier vele vierkante meters gymzaal een bestemming kunnen geven, waarvan je kunt zeggen, dat het nuttig gebruik op 100% ligt.’

Soorten functies

‘Is zwemmen en gymmen dan ook een functie van de deelnemer,’ kon ik er eindelijk als vraag tussendoor frommelen... De rondleider had mijn vraag gehoord en nog begrepen ook.
‘Luister, globaal kun je het volgende zeggen over het aanbod van ons dagcentrum. Dit dagcentrum levert verzorgende activiteiten. Het zal je duidelijk zijn, wat daar allemaal mee bedoeld wordt. Het dagcentrum levert ook vormende/ontspannende en therapeutische activiteiten. Daaronder behoort bijvoorbeeld sport en spel, zwemmen, fysiotherapie en logopedie. En tenslotte levert het dagcentrum arbeidsmatige activiteiten. En daar hebben we het net over gehad. Een deelnemer die hier voor 100% binnenkomt – wij kennen tegenwoordig ook deeltijders – krijgt een maatpak aangemeten. Dat maatpak ziet er ongeveer als volgt uit:
- 10% verzorging
- 25% ontspannende/therapeutische/vormende activiteiten
- 65% arbeidsmatige activiteiten.

De mentor en de deelnemer

Welnu, zowel die 10%, die 25% als die 65% worden door de mentor samen met de deelnemer ‘ingevuld’. Samen is dat 100% en noemen we dat 1 functie voor 1 deelnemer. Een functie bestaat dus uit een aantal activiteiten: zowel ontspannende, vormende als arbeidsmatige. Duidelijk?’

‘Ja, dat is mij wel duidelijk, maar ik blijf zitten met die deelnemer die of door laag niveau of door veel verzorging of door weinig veiligheid nooit aan die 65% arbeidsmatige activiteiten toekomt. Wat doen jullie daar nu voor?’
‘Dat begrijp ik, maar dat is een apart verhaal en dat leg ik je straks wel uit als je een ander deel van het gebouw ziet.

De kantine

We gaan nu naar de kantine en daar is een kantinedienst aan het werk. Ook dat zijn deelnemers die op dezelfde wijze een eigen functie met een eigen functieinhoud hebben.
Zij houden niet alleen de kantine schoon, maar verzorgen hier ook de maaltijden van de overige deelnemers. Daarvoor zijn aparte lunchtijden ingesteld om het mogelijk te maken dat deze deelnemers daar omheen ook nog aan andere activiteiten toekomen. In de keuken werken ook weer deelnemers met een eigen functie m.b.t. de was enz. Je zult begrijpen dat de kantine en dan met name tijdens de pauzes en de maaltijd, de ontmoetingsplaats bij uitstek is voor de deelnemers. Hoewel, ook voor het personeel. De kantine ligt dan ook heel centraal in het gebouw en we kunnen voor grotere evenementen de schuifdeuren openen waardoor een belangrijk deel van de hal erbij getrokken kan worden.

Laten we even in de kantine gaan zitten; wellicht krijgen we dan ook een kop koffie en dan kan ik je nog wat achtergrondinformatie verstrekken over de organisatie van het een en ander.’

Het duizelt me. Wel moet ik eerlijk zeggen dat, hoe mijn oordeel er uiteindelijk ook zal komen uit te zien, dit dagcentrum in ieder geval leeft. Men is bezig en heel direct met de deelnemer. De chaos bij mijn binnenkomst heeft inmiddels toch plaats gemaakt voor een indruk van echte bedrijvigheid... Maar zo gauw geef ik mij niet gewonnen.

Wij krijgen inderdaad een kop koffie, maar er wordt mij er wel bij verteld, dat ik niet moet morsen, want het tafeltje is net schoongemaakt en ‘we blijven niet aan de gang’.
Dat is nog eens ‘gevoel voor service’, dacht ik.

De mentor

‘Kijk,’ hervatte de rondleider zijn betoog, ‘de mentor heeft de mentortaak voor ongeveer 4 deelnemers; hij stelt daarvoor een individueel begeleidingsplan op; dat zijn dus 4 begeleidingsplannen. In dat begeleidingsplan komen een aantal specifieke kenmerken naar voren – dat kunnen beperkingen zijn, maar ook wensen of interesses en mogelijkheden – waarop vanuit het dagcentrum een aanbod zal worden gedaan. Samen met die deelnemer kijkt hij naar de mogelijkheden en komt hij tot een wensenpakket. Met dat wensenpakket gaat hij naar zijn collega’s. Zijn vraag is eenvoudig: Hallo, ik heb hier een deelnemer die graag een project brood bakken/lampen verwisselen/poppewieg bekleden/trekzwanen maken/kopieerwerk zou willen volgen. De deelnemer heeft daar dagelijks/wekelijks zoveel tijd voor; kun jij daar wat mee.

De functieleider

De collega die zich met bakaktiviteiten/klussen/textiel/hout bezig houdt, krabt eens achter zijn oor en zegt dan: Tja, dat zou wel kunnen, maar wat kan die deelnemer zelf al of juist nog niet? Nou, antwoordt de mentor, hier heb je het begeleidingsplan van de deelnemer en het wensenpakket; bekijk het eens en laten we daar dan eens een afspraak over maken. Nadat die afspraak plaats gevonden heeft, komt men tot de conclusie: dat is een prima project of taak voor die deelnemer, maar er moet wel een lange scholingsperiode aan vooraf gaan. En de functieleider gaat vervolgens een werkplan opstellen. Die functieleider heeft ook een budget voor dat soort activiteiten, overigens net als de mentor voor diens taken. En zo wordt een stukje van het takenpakket voor de deelnemer gerealiseerd. Alles volgens de MBO-werkwijze.

Plannen

Dit betekent, dat iedere mentor een mentorplan heeft met als deelplannen de individuele begeleidingsplannen. Iedere functieleider heeft een functieplan met als deelplannen de verschillende taakstellingen van de deelnemers. De mentor heeft een mentorbudget en de functieleider een functiebudget. Mentor- en functieplannen samen vormen de uitwerking van het deelnemersbeleid van het dagcentrum. Simpel toch?’

Vragen

‘Oh ja, het klinkt mij heel simpel, te simpel zelfs. De vragen stapelen zich bij mij alleen maar op. De organisatorische onderbouwing is mij wel een beetje duidelijk, maar hoe het in de praktijk werkt nog lang niet. Want een functieleider kan toch niet op 6 verschillende plaatsen tegelijk aanwezig zijn.
Hij heeft toch niet ineens veel meer mogelijkheden of tijd dan in de oude situatie? Als ik mij dit in praktijk voorstel, zie ik grote aantallen wachtende deelnemers...’
‘Het beste antwoord op deze vraag is: kijk eens om je heen... Zie jij allemaal verveelde en wachtende deelnemers? Kijk, je moet het zo zien: in de vroegere situatie startte een groep gelijktijdig.En startten 6 groepen eigenlijk gelijktijdig. Een beperking waardoor er maar een enkele activiteit per groep tegelijk geboden kon worden. Daaraan moesten dan ook vrijwel alle deelnemers in zo’n groep meedoen met alle gevolgen van dien. Nu zijn er 4 ateliers; de ene deelnemer bezoekt atelier A pas vanaf 11.00 uur en dan de rest van de dag, terwijl de ander direct om 9.00 uur begint maar om half twaalf weer verdwenen is. Gevolg, iedere deelnemer zal een eigen begintijd van een taak hebben en daar wordt eenvoudig door iedere functieleider tijd voor gemaakt.

Planning

En als zoiets toch fout loopt, zetten we de computer erop, want er moet een beter ‘rooster’ uit kunnen rollen dan de geforceerde start in de groepen van voorheen. En de praktijk bewijst dat gelukkig ook, al zijn er uiteraard wel problemen. Met name naarmate de deelnemer in het proces om een taak onder de knie te krijgen, groeit, komt er voor de functieleider meer tijd vrij om zich met meerdere deelnemers gelijktijdig bezig te houden. Het is zelfs denkbaar dat een deelnemer die groeit in zijn functie en meerdere taken daaruit zelfstandig kan doen, ook zelf een eigen planning gaat hanteren. Die planning doet hij dan wel samen met zijn mentor, maar het resultaat is een behoorlijk zelfstandige uitvoering van zo’n functie.’

Inval

‘Ja, maar wat voor problemen komen jullie dan op deze manier tegen,’ probeerde ik. ‘Nou, een belangrijk probleem is het invallen van zowel mentoren als functieleiders voor elkaar. Vroeger bestond die problematiek ook al, maar nu lijkt hij ingewikkelder te worden. Dat komt omdat je vroeger bij ziekte of vakantie van een groep zocht naar een vervanger voor een groep. In de huidige situatie is er bij uitval van een personeelslid een aantal per dag wisselende functie-uren voor deelnemers uitgevallen en tevens komt het mentoraat van een aantal deelnemers stil te liggen.
Dat kan tot ingewikkelde situaties leiden, vooral als die personeelsleden heel individueel en intensief met ‘hun’ deelnemers bezig zijn.
Daarnaast is bij het uitvallen van een deelnemer ook direct een functie uitgevallen. Dat hoeft niet altijd een probleem te zijn, maar dat kan wel. Als je een broodbakker in het dagcentrum hebt en deze is er niet, dan wordt er dus geen brood gebakken. En dat geldt voor veel meer functies. Overigens is dat laatste niet zozeer een gevolg van het loslaten van het groepsverschijnsel, maar meer een gevolg van verdere specialisatie van de deelnemer. En dus, hoe lastig dit probleem ook is, we zijn er blij mee dat we dit probleem hebben. Deelnemers worden belangrijker in hetgeen ze doen...’

Omschakeling

‘Overigens moet je wel begrijpen dat de ‘ombouw’ van de groepensituatie naar deze situatie een lange tijd vergt: niet alleen moet je op tal van terreinen stukjes groepscultuur doorbreken en dat gaat niet van de ene op de andere dag, maar ook valt het op deze wijze ‘opleiden van een deelnemer in een eigen functie’ niet mee als je daarmee voor alle deelnemers op 1 januari beginnen moet. Dus hebben we het hier over een groeiproces. Gelukkig werkt het feit dat wij de deelnemers hier al jaren in huis hebben weer in ons voordeel. Het is voor deelnemers en personeel voornamelijk een kennismaking met een andere werk- en omgangsstijl. Het is geen nieuwe persoonlijke kennismaking.’

De hoog-verzorgingsbehoeftige groep

'Zullen we nu even naar onze hoog-verzorgingsbehoeftige deelnemers gaan kijken, dan zetten we daarna hier in de kantine nog even het geheel op een rijtje?’

Het antwoord op deze vraag wordt niet afgewacht. De rondleider is inmiddels de kantine al uitgelopen in de richting van een nieuw aangebouwde vleugel. Wat mij bij binnenkomst in het dagverblijf niet opviel, merkte ik nu op: ze hebben een eigen winkelruimte voor hun producten met een mooie vitrine naar de gang toe waar wij doorheen liepen richting vleugel.

Ook arbeidsmatig

‘Kijk,’ vervolgt de rondleider zijn relaas, ‘hier werkt de handvaardigheidgroep. Je hoort het goed: een groep. Hier werken voornamelijk die deelnemers, die ofwel een grote behoefte aan veiligheid hebben en om die reden ook niet aan die genoemde 65% arbeidsmatige activiteiten toekomen.’ Wat mij het eerst opviel, was de betrekkelijke rust binnen deze groep: een gevoel van vertrouwdheid kwam over mij.
Toch werd ook hier op dit moment gewerkt. Er werden sieraden gemaakt. Maar er was hier ook duidelijk meer personeel aanwezig, want terwijl de werkzaamheden gewoon doorgingen, werd een rolstoeler weggereden naar het toilet.

Dus toch een groep?

‘Dus dit is jullie concessie, toch een groep voor de mensen waarmee je niets anders aankunt?’
Verkeerde opmerking, dat bleek direct. ‘Als je het zo wilt zien,’ antwoordde de rondleider, ‘heb je er nog niet veel van begrepen. Deze deelnemers vormen inderdaad een eigen en aparte groep. Maar, toch horen ze volledig bij de rest van het dagverblijf. Kijk, je moet niet denken dat wij tegen het groepsverschijnsel zijn. Dat hebben wij ook nooit zo gesteld. Wij hebben steeds gezegd: je moet kiezen voor een groep als de deelnemer daar een duidelijke behoefte aan heeft. Bijvoorbeeld voor laten we zeggen de basisveiligheid, zonder welke geen enkele ontwikkeling mogelijk is. En dat is bij de deelnemers hier allemaal van toepassing. Je kunt gerust zeggen, dat het verzorgen en behouden van de nodige veiligheid en vertrouwdheid in deze groep zo’n 25% van de totale tijd vraagt. En dus zal je naast de verzorgende, ontspannende en vormende activiteiten hier aan arbeidsmatige activiteiten slechts 30 tot 40% van de tijd kunnen besteden. Dat houdt in, dat de productie en ook de individuele ontwikkeling van een deelnemer maar half zo snel gaat.
Maar dat geeft niets. Daar tegenover staat een vertrouwde sfeer en – binnen die halfbeschikbare tijd – eenzelfde aanpak. Ook hier immers wordt de mentortaak gescheiden van de functietaak.’

Restgroep?

‘Weet je wat mij aan jouw verhaal nu zo opvalt...’ probeer ik, ‘dat is, dat je eigenlijk spreekt over een soort restgroep, vergeef mij het woord. En dat is toch eigenlijk best een vervelende conclusie. Kijk, wat ik hier zie, zijn: hoog-verzorgingsbehoeftige deelnemers, meervoudige handicaps, laag niveau, enz. Alsof dat allemaal synoniemen van elkaar zijn. En dat bevalt mij niet. Het gaat toch om mensen en een grote behoefte aan basisveiligheid hoeft niets met veel verzorging te maken te hebben en evenmin met een laag niveau. Toch wordt dat hier bij elkaar gestopt in een groep. Vreemd.’

De rondleider lacht. Hij heeft plezier in mijn opmerking, terwijl ik juist iets van verontwaardiging voel. Misplaatste reactie van hem dus.
‘Ik kan mij wel voorstellen dat je zo reageert, maar het tegendeel is het geval. Kijk, natuurlijk heb je gelijk dat laag niveau niets met dubbele handicaps te maken heeft en veel verzorging niets met basisveiligheid. Maar je hebt mij dat ook niet horen zeggen. Al deze deelnemers hebben slechts 1 ding met elkaar gemeen: zij komen niet aan 100% functie toe, waarin 65% uit arbeidsmatige taken bestaat. Waarom komen ze niet aan 65% arbeidsmatige taken toe? De een omdat de verzorging te veel tijd neemt, de ander omdat de basisveiligheid voorop staat, de derde omdat een meervoudige handicap het niet toelaat en de vierde omdat het niveau er eenvoudig te laag voor is. En dan vaak ook nog een combinatie van die verschillende factoren. Daarom worden deze deelnemers hier geplaatst.

Schijn

Maar pas op: de deelnemer die hier z’n veiligheid en structuur vindt, zal hier ook niet weg hoeven. Maar de deelnemer die hier geplaatst is, omdat hij zoveel verzorging nodig heeft, heeft op zich de groep niet nodig om aan zijn –beperkte- arbeidsmatige taken toe te komen en zal die arbeidsmatige taken dan ook overal in het dagcentrum kunnen aanpakken. De groep is hier dus maximaal voor die mensen die een groep nodig hebben. Degenen die hier om andere redenen in de groep zitten, kunnen hun arbeidsmatige activiteiten door het gehele dagcentrum heen aanleren en verrichten. Natuurlijk heeft het verschijnsel groep in deze vleugel een organisatorisch aspect. Toch gaat dit aspect niet veel verder dan het gegeven dat je met een of twee deelnemers nog niet echt over een groep kunt spreken. Nu bestaat deze handvaardigheidgroep uit 11 deelnemers, maar zoals je ziet, zijn er maar 5 binnen de vleugel, waarvan er net 1 deelnemer op het toilet geholpen wordt. Die andere 6 deelnemers zijn met hun taken bezig in andere ateliers. Begrijp je er nu iets van?’

Twee circuits in het dagcentrum?

Het begint mij te dagen. Maar toch... ‘Het lijkt mij toch dat dit dagcentrum als geheel uiteen gaat vallen in twee verschillende eenheden. Duidelijk twee sporen, met alle gevolgen van degradatie als je in het ene circuit terecht komt ten opzichte van het andere circuit. Hoe voorkom je dat?’

Daarop kwam niet direct antwoord. ‘Tja, dat probleem onderkennen wij ook en dat wordt nog versterkt door het feit dat deze vleugel echt is aangebouwd; je moet dus bij binnenkomst in het dagcentrum duidelijk de andere kant op. Toch moet je je niet vergissen. Toen wij nog in het oude groepensysteem werkten, bestond dat gevaar net zo: ook toen bleek er voor deze groep een aparte positie te bestaan, zowel doordat men meer personeel nodig had als doordat men niet zoveel productie zichtbaar kon maken voor verkoopacties e.d. Die verschillen waren er toen ook, maar werden niet erkend: men wilde volledig meedoen in de lijn zoals die voor het gehele dagcentrum was uitgezet. En naarmate de diverse ontwikkelingen in de groepen voortgingen, in die mate werd de achterstand ook groter. Dat leidde ertoe dat de groepsleiding over ging werken – niet in de begeleiding van deelnemers, maar in het toch nog halen, resp. afwerken van voldoende productie. Een belachelijke situatie natuurlijk maar wel begrijpelijk: men wilde ook in deze groep voldoen aan de geschreven en ongeschreven verwachtingen die uit de dagcentrumlijn voortkwam.
Welnu, als je in het dagcentrum tot de conclusie komt dat de groepen tegen hun eigen beperkingen aanlopen en je van deze groep juist moet zeggen dat de groep een onmisbare voorwaarde is, dan is het toch logisch dat je zoekt naar een methode waarin de groepsorganisatie losgelaten wordt..., behalve voor die ene groep. Maar je hebt gelijk, daarmee introduceer je een tweesporenbeleid. Maar feitelijk doe je niets anders dan erkennen dat er een verschil is. Dat verschil was er voorheen ook, alleen werd het niet voluit erkend.

Veel-sporenbeleid

Dus, als je het zo ziet en motiveert, wat is er dan tegen een verschillende aanpak? Je moet voor voldoende waarborgen zorgen dat ook deze groep onlosmakelijk hoort bij de rest van het dagcentrum. Welnu, dat is niet zo moeilijk, omdat we het binnen die groep op dezelfde wijze georganiseerd hebben als daarbuiten: ook mentoren en functieleiders. Het enige verschil zit in de lagere productie in ruil voor het groepsgebeuren.’

‘Lijkt mij onvermijdelijk dat er grote verschillen ontstaan...,’ probeer ik nog.
‘Wat nou grote verschillen, is dat dan zo erg? Wij zijn momenteel druk bezig met de dislocatie van enkele opgeleide tuinlieden. Het is nog niet gerealiseerd, maar dat is een kwestie van tijd en dan kunnen er een handvol deelnemers, uiteraard met begeleiding van personeel, dagelijks buiten het dagcentrum bezig zijn met hun werkzaamheden. Het is toch logisch dat dat tal van andersoortige ontwikkelingen tot gevolg heeft? Een eigen weg? Daarvan zeggen we toch ook, dat moet kunnen en dat is eigenlijk perfect? Ook al weten we dat daar problemen aan vast zitten. Waarom zou dit niet voor deze groep mogen gelden?
Maar kom, laten we teruggaan naar de kantine, dan zetten we de dingen nog even op een rijtje.’
En weg waren we.

Compliment en twijfel

In de kantine aangekomen werd mij de eerste vraag gesteld: ‘Nou, hoe vind je alles wat je zo gezien en gehoord hebt?’
‘Nou, als ik eerlijk moet zijn, valt het mij alles bij elkaar wel mee.
Ik zie nog wel niet overal de voordelen van, maar ik merk wel dat je een stukje enthousiasme op mij kunt overbrengen. Maar niet alleen door jouw verhaal, ook door wat ik zie; het leeft en een groter compliment is er eigenlijk niet. Maar dat neemt niet weg, dat ik nog wel twijfel of dit ook mijn keuzes zouden zijn geweest als ik het voor het zeggen had. En met name het verband tussen alles duizelt mij een beetje. Maar dat zal ook wel komen door de betrekkelijke chaos die mij overvalt als we zo vanuit die vleugel weer naar de kantine lopen...’
Het was geen sterke reactie van mij, ik weet het, maar het duizelde mij een beetje, terwijl ik mij niet graag zo snel gewonnen geef voor een nieuw idee of filosofie.

Organisatie

‘Nu, daarom zitten we hier, om alles nog eens op een rijtje te zetten en ook iets over de organisatie te zeggen die erachter zit. Want zonder organisatie ben je nergens. Wat dat betreft was de oude groepenstructuur natuurlijk ijzersterk. Prima beheersbaar want het hield alles tegen wat zich tegen de groepsfilosofie verzette...
Wat hebben we zoal in huis:
We hebben deelnemers: 48 deelnemers met wisselende interesses en mogelijkheden. Deeltijd en niet deeltijd.
We hebben personeel: hoe hun formele functie ook moge zijn: activiteitenleider, timmerman, groepsleider of huishoudelijk medewerkster: zij oefenen binnen dit dagcentrum twee functies uit: mentoraat en functieleider.
In de functie van mentor hebben zij een relatie met 4 deelnemers en hun milieu. Zij behartigen de algemene belangen van alles wat met de deelnemer te maken heeft en plegen dan ook overleg met ieder die daarin een rol speelt.

Werkrelatie

In de functie van functieleider hebben zij zich gespecialiseerd in een aantal gebieden waarin zij deelnemers taken kunnen aanleren en begeleiden. Het is dus logisch dat het personeel in het dagcentrum beide functies uitoefenen. Want we hebben niet ineens twee keer zoveel mensen in dienst.
Het is overigens niet alleen een organisatorische overweging geweest om de belangrijkste taak van een deelnemer zoveel mogelijk door de mentor van die deelnemer te laten begeleiden. Ook voor het begeleiden van een deelnemer bij diens taak is immers een relatie nodig. Die relatie geldt ook voor de mentor. Dus als een deelnemer voornamelijk taken in de houtbewerkingsfeer verricht, is het logisch dat de mentor van die deelnemer de functieleider is die in hout is gespecialiseerd.
We hebben accommodatie: een vleugel voor hoog-verzorgingsbehoeftige deelnemers, een kantine- en keukendienst en 4 ateliers, grof betiteld als kunst- tuin- textiel- en houtatelier. Ruim opgezet en geschikt voor vele aanverwante activiteiten.

MBO-stijl en plannen

We hebben een MBO-stijl: dat wil zeggen dat er in dit dagcentrum niets gebeurt zonder een plan, waarin situatie, doel, tijdpad en middelen worden aangegeven met daarbij de nodige bijstellings- en evaluatiemomenten alsmede kwaliteitscriteria.
Wij hebben dus taakplannen (als onderdeel van een deelnemersfunctie); wordt verzorgd door de functieleider.
Wij kennen Functieplannen (waar taakplannen een onderdeel van vormen); wordt verzorgd door de mentor.
Wij kennen Begeleidingsplannen (waar functieplannen een onderdeel van zijn); wordt verzorgd door de mentor.
Al deze plannen: taakplannen, functieplannen en begeleidingsplannen zijn onderdeel en de uitwerking van het deelnemersbeleid(splan) van het dagcentrum.

De deelnemersfunctie

Wij hanteren een belangrijk gegeven, niet bij plaatsing of ontslag van deelnemers maar binnen het dagcentrum zelf: een deelnemersfunctie bestaat uit 65% arbeidsmatige activiteiten en voor 35% uit verzorgende, ontspannende, therapeutische of vormende activiteiten. In de vleugel zitten de deelnemers die niet aan 65% arbeidsmatige activiteiten toekomen. Maar zij verrichten hun arbeidsmatige activiteiten voor een lager percentage wel in het gehele dagcentrum, tenzij zij de groep als verschijnsel heel hard nodig hebben. Dan verrichten zij hun arbeidsmatige activiteiten binnen de vleugel zelf.
Financieel kennen wij de volgende budgetten: een mentorbudget (gebaseerd op een jaarbedrag per 100% deelnemer) voor de dagelijkse kosten t.b.v. de deelnemer. Een taakbudget gebaseerd op de taak die ten behoeve van ‘x’ deelnemers wordt opgezet en verricht.

Financiën

Tenslotte - op financieel gebied - kennen wij de jaarlijkse investeringen. Deze worden meer en meer aangevraagd en gemotiveerd op basis van individuele processen. Daar zit wel een knelpunt, daar je altijd meer wilt en kunt motiveren dan werkelijk mogelijk is.

Officiële regelgeving

Als je nu verder de erkenningnormen afloopt, is er eigenlijk niets veranderd: ook wij kennen een begeleidingsteam, hebben individuele begeleidingsplannen en hebben enkele deskundigheden in huis. Maar de taakstelling verandert wel: het is de mentor die aan de hand van een begeleidingsplan de nodige ondersteuning – van wie ook - organiseert. (Logopedie/arts/orthopedagoog/fysiotherapeut/maatschappelijk werk enz.) Het begeleidingsteam heeft meer dan anders de functie dit dagverblijfbeleid te ondersteunen. Kortom, de mentor is zelf ook een van de deskundigen. Zodra het dus binnen een begeleidingsteam om een concreet probleem zou gaan, is de bespreking ervan eenvoudig ondenkbaar zonder de inbreng van de mentor.

Personeelsbegeleiding

In het kader van de personeelsbegeleiding moeten 3 aspecten genoemd worden:

  1. de concrete begeleiding van het personeelslid. Dit gebeurt middels periodieke gesprekken met de orthopedagoog;
  2. de formele begeleiding middels periodieke begeleidingsgesprekken met het hoofd;
  3. de scholing die voornamelijk aanvullend en specialistisch wordt opgezet.

Voorwaarden scheppen

En dan heb je nog de voorwaardenscheppende organisatie van het dagcentrum. Zonder goede werkorganisatie valt iedere, maar zeker ook deze werkwijze binnen de kortste keren in het water. Ten eerste is er het hoofd. Hij is eindverantwoordelijk voor de volledige gang van zaken. Hij stelt zich op als manager en dat betekent dat hij veel zaken heeft gedelegeerd. Maar dat kan hij pas, nadat hij daarvoor de basis heeft georganiseerd.
Binnen dit dagcentrum ziet die organisatiestructuur er als volgt uit:
Het hoofd is politiek verantwoordelijk voor de vier beleidsterreinen:

  • - deelnemers
  • - personeel
  • - accommodatie
  • - financieel

Beleidsvoorbereiding, -uitvoering en –controle

De beleidsuitvoering is op alle vier terreinen in handen van het personeel. Daar zit overigens ook een beperkte persoonlijke beleidsvrijheid in. Maar dat is per beleidsterrein en per persoon verschillend. Omdat mensen nu eenmaal verschillend zijn.
De beleidsvoorbereiding en de controle op de beleidsuitvoering is wel voor alle vier de genoemde beleidsterreinen in handen van het hoofd. Hij wordt hierin bijgestaan door het plv. hoofd.
Het hoofd neemt de algemene formele begeleidingsgesprekken met het personeel voor zijn rekening. Gezien de beperkte tijd dat het plv. hoofd zich voor deze functie vrij kan maken, heeft hij de beleidsvoorbereiding van 1 beleidsterrein ‘in portefeuille’: het accommodatiebeleid. Daarnaast een stukje financieel beleid: de investeringen. En we zijn druk bezig hem ook een substantieel deel van de controle op de beleidsuitvoering te geven middels begeleidingsgesprekken m.b.t. de verschillende activiteiten van en in het dagcentrum. Overigens vormt het plv. hoofd wel een volwaardige gesprekspartner in de overleg- en besluitvormingssfeer m.b.t. de overige beleidsterreinen.
De beleidsuitvoering is in handen van het personeel: dat brengt met zich mee dat taken en functies ook ‘gewogen’ en eerlijk verdeeld moeten worden.

Deelnemersbegeleiding en subtaken

Wij kennen dus per personeelslid:

  • mentoraatstaak
  • functietaak
  • overige deelnemerstaak
  • organisatietaak

Iedere – fulltime - groepsleider binnen ons dagcentrum heeft naast a) en b) ook: c) of d).
Ofwel een extra taak in de sfeer van deelnemersbegeleiding, ofwel een extra taak in de sfeer van de totale organisatie.
Bij c) kun je dus denken aan de begeleiding van zwemmers of sport en spel, bij evenementen, enz. enz.
Bij d) kun je denken aan de informatiekrant, ehbo, stagebegeleiding, vervoer, enz. enz.
En voor al deze taken – evenwichtig verdeeld - bestaan op MBO-wijze tot stand gekomen plannen die tijdens de formele begeleidingsgesprekken onderwerp zijn. Daar worden ze ook ieder jaar weer gewijzigd/goedgekeurd of gelegaliseerd, hoe je het noemen wilt.
Is het je een beetje duidelijk?'

Winkel en winkelverkoop

Er volgde een stilte, voor zover het in deze kantine stil kan zijn.
‘Ik moet zeggen, dat het goed doortimmerd op mij overkomt. Het is mij nu wel duidelijk wat jullie doen en wat jullie daarmee bereiken willen. Maar ik heb nog weinig gehoord over de winkel en de verkoop van eigen producten; kennen jullie ook een winkelgr..., sorry, hebben jullie ook winkeliers? En hoe gaat dat bij de verkoop, de gelden die verdiend worden enz.?’
‘Je hebt gelijk, daar hebben we het nog niet over gehad. Nee, wij kennen geen eigen winkelgr... Maar ik sluit niet uit, dat we in de toekomst wel een of meerdere winkeliers zullen krijgen. Maar nu is dat niet aan de orde.

Zinvolheid en waardering

Kijk: een arbeidsmatige activiteit betekent het verrichten van zinvolle handelingen. Die zinvolheid kan op vele manieren tot uitdrukking worden gebracht. Een manier ervan is, dat die zinvolle handelingen leiden tot een kwalitatief hoogwaardig product waaraan behoefte is. En dus wordt er dan een prijs bij verkoop betaald. Een tastbaar bewijs van waardering, van zinvolheid en tevens een agogisch middel, want je leert de deelnemer zowel de relatie van arbeid en geld, de waarde van geld en het omgaan met waardevolle dingen en mensen, enz. Maar niet alles in het leven leidt tot financiële waardering. Ik noemde al even: de deelnemer die hier in het dagcentrum de lampen verwisselt, doet nuttig werk en wordt daarvoor ook gewaardeerd; toch verkoopt hij ‘zijn dienst’ niet. En dus is er geen sprake van een directe financiële waardering. Dat zou direct anders zijn wanneer hij een soortgelijke functie in het flatgebouw hiernaast zou uitoefenen...
Dus: activiteiten dienen zinvol te zijn, zowel in het ‘ermee bezig zijn’ als m.b.t. het eindresultaat. De vraag of er een financiële waardering tegenover staat, is afhankelijk van het soort product of dienst die geleverd wordt. Welnu, in de functieplannen welke iedere functieleider heeft, kun je ook een uitwerking vinden van de ‘productie’, de prijsstelling van de producten en de klandizie.

Opbrengsten

Zolang er nog geen sprake is van een of meerdere winkeliers zal de individuele deelnemer naast het produceren van een product dus ook betrokken zijn bij de afwerking, verpakking, uitstalling en verkoop van zijn product. Duidelijk hè?'

‘Ja, maar dat betekent wel dat de ene deelnemer dus geld ontvangt voor het product dat hij maakt, terwijl de andere deelnemer iets doet wat net zo zinnig en net zoveel kwaliteit heeft..., maar hij vangt daar geen geld voor: dat lijkt mij niet reëel?’

Vroeger ook

‘Je hebt gelijk, dat is ook niet reëel, maar daar wil ik wel het volgende over zeggen:
In de eerste plaats is het verschijnsel wat je nu noemt niet een gevolg van onze huidige werkwijze: ook vroeger, toen er nog binnen groepen werd gewerkt, waren er geleverde producten waarvoor geld werd gevraagd. En er waren taken die zonder geld werden verricht.
Ten tweede kwam de opbrengst toen aan de groep ten goede, ook al had er maar 1 of 2 deelnemers daadwerkelijk aan die producten gewerkt. Van die opbrengst had de gehele groep plezier.
In de derde plaats waren er naast producten ook diensten die geleverd werden, waarvoor geld werd gevraagd.

Nu gebeurt hetzelfde: waar mogelijk wordt voor een verkoopbaar product geld gevraagd. Maar ook voor een verkoopbare dienst wordt geld gevraagd. Alleen wordt nu de opbrengst niet meer in een (groeps)pot gestopt, maar verbonden aan de activiteit: dus individueel wordt vastgesteld dat taak ‘x’ uit de functie van deelnemer ‘y’ jaarlijks zoveel geld kost en zoveel geld opbrengt.

Verdeelsleutel

Welnu, de opbrengst komt maar voor een gedeelte ten goede aan de deelnemer die die taak verricht. Het overige bedrag komt ten goede aan die deelnemers die kosteloze diensten verrichten of die door lage productie slechts weinig inkomsten hebben.
Wij komen overigens uit een situatie waarin de opbrengsten aangewend werden voor leuke dingen om te doen of te kopen.
Dat gaat veranderen: je kunt uit de opbrengst nu heel speciaal gaan sparen voor de aanschaf van meer of betere materialen of apparatuur. Dit, omdat de mogelijkheden van (her)investeringen toch altijd nog te beperkt zijn.

Functiebudget

Organisatorisch betekent bovenstaande:
De functieleider heeft een functiebudget vanuit de exploitatie: daaruit zet hij leerplannen en taken op voor een x-aantal deelnemers. Hij werkt ook uit welke prijs er voor kant en klare producten gevraagd kan worden en wat daarbij de winstmarge is.
Voor zo’n leerplan/taak gebruikt hij een deel van z’n functiebudget. Voor een nieuw jaar krijgt de functieleider een nieuw budget verminderd met de halve ‘winst’ van de verkochte producten. Het hoofd houdt dus exploitatiemiddelen over in dat nieuwe jaar, daarmee doet hij het volgende:
- hij ‘subsidieert’ daarmee activiteiten die (nog) geen verkoop of (nog) geen winst opleveren;
- hij ‘subsidieert’ daarmee activiteiten die a.g.v. lage productie nooit voldoende opbrengst zullen hebben.

Op deze wijze sturend, zullen de totale middelen t.b.v. de deelnemers toch eerlijk verdeeld worden, wordt de prikkel van een financiële waardering niet weggenomen, maar worden zij die niet aan winst toekomen – maar wel zinvol bezig zijn - daarvoor niet gestraft.

Investeringen

‘Maar als je het over ‘herinvesteringen’ hebt dan zijn die winsten, zeker als die nog gehalveerd worden ook, toch nooit genoeg om dure apparatuur aan te schaffen?’
Nee, daar heb je gelijk in. Maar zowel w.b.t. investeringen en herinvesteringen moet er nog veel veranderen, maar dat heeft Coloriet niet zelf in de hand. Maar wel kan je – als je er zelf een bepaalde tijd voor gespaard hebt – net iets meer doen.
In de eerste plaats laat je je goede wil zien; het is je ernst en je hebt er zelf wat voor over ook al is het bedrag dan maar symbolisch.
In de tweede plaats kun je toch door een goedgekeurde investering aan te vullen met dat gespaarde bedrag iets duurders, beters aanschaffen dan zonder dat eigen bedrag. Ik denk bijvoorbeeld aan de tuinkas. Die is indertijd aangeschaft en dat was best duur. Maar door zowel verkoop van het oude kasje als het aanwenden van het eigen geld kon die kas wel op en top worden ingericht met nieuwe attributen. Zonder eigen geld was dat niet mogelijk geweest en had men moeten terugvallen op een kleinere kas, teneinde wat geld voor de inrichting over te kunnen houden.’

Etenstijd

‘Heb je verder nog vragen..., want het is nu etenstijd en we worden zo dadelijk overvallen door een horde deelnemers.’
‘Nee, het is mij allemaal wel duidelijk, ik wil graag nog wat blijven zitten hier om met wat deelnemers te kunnen praten onder het eten. Kan dat?’
‘Natuurlijk, ga gerust je gang, er zijn geen besproken plaatsen.’
Als je mij trouwens nodig hebt, kun je mij in het kunstatelier vinden, dat is vlak achter je rug.’
‘Nou, nog 1 vraagje: heb je iets als een folder of brochure van het dagcentrum voor me, waarin ik een en ander nog eens rustig kan teruglezen...?’
‘Ja, die heb ik wel voor je, ik zal het zo even voor je pakken. Maar het is nog geen folder of brochure...’ en weg was ‘ie.

De hovenier

Ondertussen had ik al gauw aanspraak met een deelnemer: hij was tuinman. Hij vertelde dat ze vroeger hier een hoveniersbedrijf hadden..., maar die hadden ze ‘eruit gegooid’. Want wij kunnen het net zo goed. Vanmiddag ging hij met nog enkele tuinlieden naar een klant om daar de tuin te doen. ‘Weet je dan wat er gebeuren moet in die tuin?’ vroeg ik. ‘Ja natuurlijk, vanmiddag gaan we schoffelen...’ Dat was logisch.

De rondleider kwam weer binnen met een rapport onder zijn arm. ‘Kijk, het is ooit in concept geschreven, maar inmiddels werken we wel zo. Het heet:

Individualisering: Een droom...

7. Tijdpad...